Metoda wartości uzyskanej (earned value)

Metoda earned value jest znanym standardem stosowanym przy dużych inwestycjach na całym świecie. Menedżerowie z różnych krajów mówią do siebie językiem kilku parametrów, by szybko zobrazować status przedsięwzięcia. Odpowiedź na pytania, jaki jest wskaźnik kosztów i ile wynosi wskaźnik harmonogramu mówią w zasadzie wszystko o postępie prac. Wielką zaletą tej metody jest możliwość dokładnego oszacowania przyszłych kosztów skomplikowanych inwestycji już przy 15 – 20 procentach zaangażowania. 

Idea metody uzyskanej wartości sięga końca XIX wieku. Jednak dopiero w latach 60-tych naszego stulecia pojawiły się pierwsze poważne próby zastosowania tej koncepcji w (jak to się najczęściej dzieje) przedsięwzięciach realizowanych dla armii USA. W 1967 roku Ministerstwo Obrony USA opublikowało standard 35 obligatoryjnych kryteriów dla wykonawców przedsięwzięć finansowanych przez rząd USA. Sercem owych kryteriów była metoda "earned value”. Ich celem była kontrola postępów projektów zlecanych prywatnym firmom. Przez następne 30 lat testowano przydatność tej metody na m.in. wielkich kontraktach budowlanych. Powoli rośnie zainteresowanie ta koncepcja również w Polsce.

Metoda ta narodziła się w wyniku niedoskonałości stosowanego wcześniej sposobu kontroli poprzez porównywanie kosztów planowanych i rzeczywistych. Metoda ta sprawdzała się przy masowej produkcji, ale nie nadawała się do złożonych inwestycji, np.; budowlanych.

Na poniższym rysunku widać przykładowe przedstawienie sytuacji w zaawansowanym stadium realizacji zobrazowane stara metodą.

 

Przy realizacji dużej budowy zrobiono wielką fetę z okazji osiągnięcia półmetka inwestycji. W raporcie dla zarządu księgowość podała, że wydano tylko 45% tego co było zaplanowane. Realizacje określono więc bardzo dobrze. Po zastosowaniu metody uzyskanych wartości okazało się jednak, że wykonane jest tylko 40% planowanych zadań. Okazało się więc, że oszczędność jest pozorna, wynikająca z opóźnienia robót. Niedoskonałość starej metody polegała na tym, iż nie dawała sygnału dla kierownictwa. Prawdy dowiadywali się na końcu, że czas i pieniądze już wykorzystano, ale budowa jest jeszcze nie skończona. Ludzie odpowiadający za przedsięwzięcie muszą mieć prawdziwy obraz sytuacji, a taki właśnie daje metoda earned value. 

Badania ponad 700 dużych amerykańskich przedsięwzięć wskazują, że już przy 15% realizacji można użyć metody uzyskanej wartości do dokładnego szacowania ostatecznego kosztu inwestycji i czasu potrzebnego na jej ukończenie. Początkowy postęp wykonania zadań pozwala na dość dokładną estymację ostatecznych wyników z bardzo dużą dokładnością. Jednym z wniosków tych badań jest stwierdzenie, że naturalna tendencja jest lepsze planowanie bliższej przyszłości. Gdy plan oddala się w przyszłość staje się bardziej niepewny i rozmazany. Dlatego jeśli budżet został przekroczony w początkowej fazie realizacji, to nie będzie skompensowany w późniejszych fazach. Stąd istotny jest system wczesnego ostrzegania, który pozwoli reagować na zmiany wtedy gdy jest jeszcze na to czas.

Co to jest ta wartość uzyskana? Najprościej mówiąc, jest to wartość, którą miało wykonywane zadanie według planu. Gdy zadanie jest krótkotrwałe, sytuacje mamy prostą, po jego zakończeniu 100% kosztów planowanych stanowi wartość uzyskaną WU. Przy zadaniach dłuższych musimy mieć możliwość określania wartości uzyskanej w trakcie ich trwania. Jest na to kilka metod, np.: bardzo prosta 50-50, w której przy rozpoczęciu zadania przydzielamy 50% budżetu do WU, a kolejne 50% po zakończeniu zadania (jeżeli zadań jest bardzo wiele, statystyczny ich rozkład powoduje że metoda ta sprawdza się). Inne metody dzielą zadanie na więcej części i przyporządkowują im określony % budżetu. Można wartość uzyskaną poddawać subiektywnej ocenie eksperta lub mierzyć, o ile zadania określone jest jakąś jednostka miary, np.: wykopanie rowu w [m].

Przykład zadania, które ma okres realizacji 4 miesiące. Stan na koniec maja.

 

WK = wskaźnik kosztów

WU = wartość uzyskana

Wskaźnik harmonogramu jest porównaniem tego co miało być zrobione do tego co jest zrobione. Jeżeli wskaźnik jest większy od 1 to prace posuwają się szybciej. Jeśli jednak jest mniejszy od 1 znaczy to, że mamy do czynienia z opóźnieniem.

WH = wskaźnik harmonogramu

WU = wartość uzyskana

Dzięki tym wskaźnikom możemy wyliczyć, jaki będzie ostateczny koszt inwestycji i jaki będzie termin jej ukończenia. Wyliczenia te nazywane są: estymacją ostatecznych kosztów EOK i estymowanym okresem realizacji EOR. Wzory na nie są bardzo proste

Poniższy wykres ilustruje działanie metody earned value:

 

Oczywiście pełne wyliczenia dotyczące estymacji kosztów i estymacji opóźnienia są nieco bardziej skomplikowane i stanowią materiał na odrębne szkolenie.

Istniejące na rynku wyspecjalizowane programy komputerowe są wyposażone w funkcje obliczania parametrów związanych z metodą earned value. Takim programem jest między innymi MS Project. Komputer jednak nie zastąpi nam racjonalnego myślenia, a metoda ta jak każda ma pewne zagrożenia, dlatego stosując ja konieczny jest zdrowy rozsądek i stałe korygowanie i przetwarzanie danych. Wyznaczając wielkość wartości uzyskanej trzeba pamiętać między innymi: o różnicach między terminami zakończenia zadania i płatności (zadanie zakończone dzisiaj a płatność za 21 dni – w tym okresie wynik może być zafałszowany) lub o kwotach gwarancyjnych. Często istotne dla badania projektu jest osobne śledzenie parametrów dla ścieżki krytycznej i osobne dla całego przedsięwzięcia, by zadania niekrytyczne nie zaciemniały ogólnego wyniku.

Podsumowując, jeśli odpowiedni wcześnie mamy niezafałszowany obraz sytuacji, możemy podjąć decyzje naprawcze. Gdy o kłopotach dowiadujemy się późno, nawet wspaniałe decyzje nic już nie pomogą. Metoda earned value daje wspólną bazę efektywnego porozumiewania się, gdzie kilkoma liczbami można opisać projekt.